О ПРОДУКТЕ
СЕРВИС МОБИМЕД
ДЛЯ ПАРТНЕРОВ
ВНЕДРЕНИЕ
ONLINE КУРСЫ
МЕДИАЛОГ ДЛЯ РЕГИОНОВ
FAQ
ПУБЛИКАЦИИ
ФОРУМ
КОНТАКТЫ
МЕДИАЛОГ НА ПРАКТИКЕ
ЗАДАТЬ ВОПРОС
О КОМПАНИИ
  Вход для пользователя  
      
      
 
 
  регистрация
  выслать пароль

Rambler's Top100
Rambler's Top100

ГЛАВНАЯ > ПУБЛИКАЦИИ > Медицинские информационные системы: разочарования и достижения

Медицинские информационные системы: разочарования и достижения

Версия для печати

 

Дмитрий Орлинский, директор по внедрению системы МЕДИАЛОГ
Андрей Борейко, директор по маркетингу ООО «Пост Модерн Текнолоджи»

Источник: электронный научный журнал «Системная интеграция в здравоохранении», №2, 2008

1. Отношение к МИС на текущем этапе автоматизации здравоохранения
2. Неадекватные ожидания и связанные с ними проблемы
3. Какие реальные улучшения возможны в работе ЛПУ благодаря автоматизации
4. Объективные трудности объективной оценки
5. Что делать


Орлинский Дмитрий Борисович, директор по внедрению системы МЕДИАЛОГ

Борейко Андрей Александрович, директор по маркетингу ООО «Пост Модерн Текнолоджи»

1. Отношение к МИС на текущем этапе автоматизации здравоохранения

Прежде чем говорить о разочарованиях, стоит сказать несколько добрых слов о значительном прогрессе в отношениях руководителей медицинских организаций и врачей с информационными технологиями за последние пять-семь лет. Сейчас создание каждой новой клиники уже трудно представить без IT-составляющей. Это уже своего рода стандарт.  Важность автоматизации уже осознана во многих ЛПУ.
Особенно заметно признание необходимости автоматизации при создании коммерческих медицинских центров. Любой частный инвестор, планируя создание отдельной клиники и тем более сети медучреждений, сразу закладывает в инвестиционный бюджет их оснащение современной информационной системой.

С другой стороны, подавляющее большинство государственных медучреждений либо не автоматизированы совсем, либо практикуют лоскутную, вернее фрагментарную автоматизацию. И это при том, что многие врачи уже давно «на ты» с компьютером и частным порядком активно пользуются программными приложениями и интернетом.

Несмотря на низкий уровень автоматизации в среднем по отрасли здравоохранения, сейчас вполне можно утверждать, что психологически медицинское сообщество готово к массовому внедрению информационных технологий. Это видно, в частности, по уровню осведомленности врачей. В отличие от ситуации пяти-семилетней давности, если заходит разговор о медицинских системах, то врачам, как правило, не приходится разъяснять что такое электронная медицинская карта (ЭМК) – неотъемлемый компонент любой промышленной медицинской информационной системы (МИС).

Там же, где врачи и управленцы на деле познакомились с преимуществами компьютерных технологий, единые информационные системы все больше становятся хребтом инфраструктуры всего ЛПУ – через интеграцию с оборудованием, через информационный обмен с другими клиниками и страховыми компаниями.

К оглавлению

 

2. Неадекватные ожидания и связанные с ними проблемы

К сожалению, внедрение информационных систем не всегда идет гладко. В этом отношении медицина – не исключение. И в других отраслях есть множество примеров неудачных или тяжелых внедрений, которые не приносят желаемых результатов покупателями системы. Трудные внедрения вызваны множеством причин. Здесь же нам хотелось бы остановиться лишь на некоторых из них. Главным образом, на тех сложностях, которые связаны с неверными ожиданиями медицинских организаций при покупке информационной системы.

Конечно, всегда существует разрыв между объективными результатами внедрения и свойствами сложных программных продуктов, с одной стороны, и субъективной оценкой этих результатов участниками внедрения, с другой. Но, думается, одна из основных причин трудных внедрений – это неверные представления и ожидания заказчиков при покупке IT-решений.

Например, не все менеджеры четко осознают разницу между простым офисным приложением и многопользовательской системой. А ведь если в первом случае речь идет об инструменте для отдельной функции, выполняемой одним сотрудником, то во втором – об инструменте, поддерживающем работу целой организации с десятками или сотнями пользователей. При этом зачастую бизнес-процессы этой организации не формализованы, то есть не документированы и по большому счету неизвестны во всех деталях.

Бывает, что руководство медучреждения, уже приняв решение о покупке программного продукта, не имеет представления о рядовых трудностях внедрения. Таких, например, как неизбежный стресс для персонала, болезненная ломка стереотипов и, как следствие, саботаж новой технологии.

Когда же в ходе проекта все эти проблемы становятся очевидными, то администрация ЛПУ делает порой поспешные выводы и пытается существенно ограничить область применения информационных технологий. Это может быть, к примеру, отказ от обязательного использования системы врачами и сведение внедрения к автоматизации бухгалтерии и учета услуг.

Такие решения могут обосновываться тем, что врачам придется тратить больше времени на прием пациента, если они будут заносить данные в систему. Практика показывает, что на начальных этапах небольшие задержки действительно могут иметь место – люди учатся, привыкают, осваивают новые возможности. Но потом, по мере освоения системы производительность труда врачей растет по сравнению с «бумажной» технологией.

Поспешный отказ от части функций системы не только ограничивает отдельные возможности, но снижает эффективность внедрения в целом. Ведь в комплексных медицинских системах именно комплексность дает значительные преимущества по сравнению с лоскутной автоматизацией. Таким образом, поспешные решения, связанные с моральной неготовностью и неосведомленностью, оказываются более разрушительными, чем естественные трудности освоения новой технологии.

Еще одно типичное недоразумение – отношение к сопровождению информационных систем. Причина в той же неосведомленности и непонимании того, насколько разный уровень сложности имеют настольные программы и комплексные информационные системы. Случается, что администрация ЛПУ не только не признает нужность и важность технического сопровождения системы разработчиками, но и не признает полезность внутренней IT-службы. Хотя даже один грамотный специалист в штате клиники может снять многие проблемы эксплуатации системы и стабилизировать условия для нормальной работы пользователей.

Внутренняя IT-служба заказчика – это не роскошь, а гарантия стабильности и развития. Задумывая автоматизацию, далеко не все медицинские учреждения заглядывают в будущее. Далеко не все сознают, что после внедрения системы, когда люди прочувствуют новые возможности, жизнь не замрет на месте, а будет двигаться дальше. Эволюционируют и потребности пользователей и организация в целом.

Другая крайность – попытка некоторых ЛПУ сделать комплексную систему своими силами. Руководители, решивших идти этим путем, обычно приводят два простых аргумента. Во-первых, что собственная разработка позволит автоматизировать важные особенности, конкурентные преимущества клиники. Во-вторых, свои программисты будут все делать намного дешевле, чем внешний подрядчик.

Даже если признать, что в некоторых случаях эти соображения могут оказаться оправданными, важно понимать связанные с ними ограничения и, самое главное, итоговую цену решения. Автоматизация конкурентных преимуществ, конечно, достойная задача. Но какую долю составляют специфические бизнес-процессы в общем объеме функций медучреждения? Их может быть 5, 10, в крайнем случае 20%, вряд ли больше. А между тем, если будет принято решение делать в домашних условиях  остальные 80-95%, то все особенности внутренней разработки распространятся и на них.

Что это за особенности? Они особенно ярко проявляются при той самой ускоренной разработке, которую сторонники «домашнего» программного обеспечения приводят в качестве второго аргумента «за» самодельную систему. Это быстрота и дешевизна. Желание сделать все как можно быстрей практически всегда оборачивается нарушением архитектурной целостности системы и отказом от планирования и документирования работ. Причем оказывается отброшенной не только пользовательская, но и техническая документация.

Стоит ли объяснять чем это оборачивается при появлении новых требований к системе и необходимости внесения изменений! Повсеместно самодельные системы испытывают также серьезные трудности с подключением сложного медицинского оборудования. В итоге обеспечивается не скорость, а иллюзия скорости развития. Поскольку за фрагментарными успехами следует, как правило, период фактически отрицательной производительности в разработке. Образно говоря, система начинает «сыпаться». На языке теории проектного управления данная ситуация описывается как сочетание высоких рисков и высокой стоимости владения системой.

Обычно медучреждения склонны только к одной из двух крайностей. Либо живут совсем без IT-службы, либо пытаются написать свою систему. Но бывают и такие случаи, когда сначала принимаются одни решения, а затем –  диаметрально противоположные. Организация делает по две, по три попытки начать все заново, уходит от готового решения к собственной разработке и потом возвращается обратно.

Нельзя сказать, что независимые разработчики совсем непричастны к этим драматическим историям. К сожалению, у заказчика бывают весьма серьезные основания для замены некогда выбранного программного продукта. Часто это бывает связано с чрезмерной жесткостью продукта, его неспособностью следовать за изменениями в работе организации. Другой типичный грех разработчиков – неудовлетворительная постановка процесса внедрения, что, впрочем, является проблемой для всего российского рынка комплексных информационных систем.

Неадекватные и завышенные ожидания, связанные с недостаточной осведомленностью, проявляются не только в недооценке трудностей внедрения или завышенной оценке перспектив внутренней разработки. Еще одна распространенная ошибка – некоторое преувеличение возможностей автоматизации как таковой. Скажем, на нынешнем этапе развития еще не приходится говорить о полноценных системах поддержки принятия решений (СППР), которые снабдили бы врачей полезными интеллектуальными подсказками на все случаи жизни. Хотя в будущем, возможно в ближайшем будущем, подобные функции непременно появятся. По крайней мере в серьезных, промышленных системах.

В основном же, два наиболее распространенных заблуждения - это завышенные ожидания по срокам и представление о внедрении системы как о конечном процессе. Иногда от поставщиков ожидают, что внедрение будет быстрым, почти мгновенным. Подразумевается также, что с установкой системы все хлопоты останутся позади. О том, с какими сложностями связана установка систем, мы уже сказали выше. Успешное преодоление этих трудностей возможно только при трезвом расчете временных и кадровых ресурсов: без горячки и шапкозакидательства.

Что касается законченности внедрения, то тут также не лишне повторить мысль о непрерывной эволюции требований к системе. Конечно, в каждом внедрении надо подводить черту. Заявленный поставщиком набор функций должен быть реализован. Но потом, когда специалисты осознают все отрывающиеся возможности, аппетиты пользователей растут и работа над развитием продукта продолжается. А это означает новые внедрения, новые проблемы и новые достижения.

К оглавлению

 

3. Какие реальные улучшения возможны в работе ЛПУ благодаря автоматизации

Чтобы не сгущать краски, надо немного рассказать о тех реальных улучшениях в работе ЛПУ, которые проявляются после комплексной автоматизации. Поскольку в конце концов здравоохранение существует для пациентов, то логично начать с них. Какие выгоды они получают?

Начать с того, что, в отличие от «бумажной эры», пациенты наконец получают медицинские записи – будь то выписки, рецепты или результаты анализов – в хорошо читаемом виде. Плохой почерк врачей уже давно стал темой для анекдотов. Автоматизированная система решает данную проблему в корне. После распечатки электронного документа врачу достаточно поставить подпись и личную печать.

С внедрением системы может значительно возрасти уровень сервиса, в том числе доступный объем справочной информации для пациентов. Интеграция программного обеспечения с информационными киосками и телевизионными панелями в помещениях медучреждений, управляющих организаций и социальных служб позволяет мгновенно обновлять и доносить до граждан интересующие их открытые данные и информационные сообщения. Такие, как расписание приема врачей, график работы диагностических кабинетов и более специальную информацию, которая может быть представлена по конкретном запросу без отвлечения работников регистратуры или специалистов.

Комплексная МИС существенно упрощает взаиморасчеты с клиентами. При посещении коммерческих клиник пациентам удобно иметь выбор между разными формами оплаты за полученные услуги. Актуальна задача взаиморасчетов со страховыми компаниями, как в рамках обязательного, так и добровольного медицинского страхования. Данная функция особенно важна в связи с предполагаемым переходом к преимущественно страховой модели финансирования здравоохранения на общегосударственном уровне.

Еще один важный выигрыш для пациентов – многократный рост оперативности получения информации. Возьмем достаточно распространенный случай, когда лаборатория располагается отдельно от поликлиники. Здесь очевидно преимущество использования информационных технологий для оперативной передачи электронного направления на исследования и оперативного получения данных о результатах лечащим врачом.

ЛПУ тоже могут получить вполне реальные выигрыши от автоматизации. Через информационную систему они обретают контроль над своими финансами практически в режиме реального времени. На основании подробных данных управленческого учета и внутренней статистики они могут применять  мотивирующие схемы оплаты врачей в зависимости от персональных показателей каждого специалиста. Принятие управленческих решений требует гораздо меньше времени, так как необходимая для этого информация доступна руководителю не время от времени, а постоянно.

автоматизация склада медикаментов и расходных материалов позволяет оптимизировать их использование, улучшить организацию хранения, повысить отдачу на единицу площади занимаемых складом помещений.

Современные системы помогают отслеживать себестоимость медицинских услуг, анализируя такие ключевые параметры, как время специалистов, применение лекарственных средств и материалов, загрузку диагностического и лабораторного оборудования. На основании этих данных администрация ЛПУ может формировать нормативный состав услуги и проводить сравнительный анализ нормативных и фактических показателей. Те же инструменты можно задействовать при разработке медико-экономических стандартов в масштабах сети учреждений и даже всей отрасли здравоохранения.

Сегодня еще трудно оценить все возможности, которые открываются для клинических исследований и практического применения их результатов. Это и базы данных по противопоказаниям на лекарственные средства, и другие возможности, которые будут расширяться по мере накопления статистической информации, гораздо более регулярной и доступной для анализа, чем когда-либо прежде.

Непосредственно процедура приема пациентов также претерпевает ряд положительных изменений. Врачам уже не нужно так много писать от руки. Система предлагает им простые и эффективные средства для регистрации результатов осмотра и формирования направлений. Врач может прямо на приеме, если имеется такая необходимость, минуя регистратуру, записать пациента к другому врачу.

С появлением единой базы данных можно говорить о гарантированной сохранности медицинской карты пациента и истории болезни. В отличие о традиционной бумажной карты электронную медицинскую карту (ЭМК) пациент не может унести с собой, потерять или уничтожить. А государственные стандарты в сфере информатизации, соблюдение которых является нормой для разработчиков промышленных медицинских систем, позволяют существенно повысить безопасность персональных данных.

Вопреки распространенным заблуждениям и слухам медицинский персонал также выигрывает от использования информационной системы. Вначале люди могут негативно относиться к новой технологии. Отчасти из страха потерять работу, отчасти из-за низкой компьютерной грамотности многих медработников (это касается, конечно, тех ЛПУ, где раньше вообще не было компьютеров). Но уже через 3-6 месяцев сотрудники привыкают к новому порядку работы и зачастую уже не могут себе представить обратный переход к бумажной медицинской карте. Для большинства такой регресс был бы гораздо большим шоком, чем переход от ручной работы к электронным средствам.

К оглавлению

 

4. Объективные трудности объективной оценки

Как же получается, что при таком обилии преимуществ распространение комплексных систем все еще сталкивается с теми препятствиями, о которых мы говорили чуть выше? Почему так живучи деструктивные мифы и предубеждения?

Одна из причин заключается в том, что далеко не все из перечисленных выгод могут быть количественно измерены. А в тех случаях, когда такие измерения возможны в принципе, они часто становятся доступны только после внедрения системы. Ведь это именно система позволяет собирать многие данные, недоступные или трудноизвлекаемые в докомпьютерную  эпоху.

Кроме того, показатели, по которым можно сравнивать ситуацию и до и после внедрения, на сегодня не представлены в виде единого набора, общеобязательного для каждого проекта автоматизации медучреждений. Нет единой методики оценки эффективности таких проектов. Конечно, отдельные клиники, консультанты и разработчики систем стараются двигаться в этом направлении. Но, думается, предстоит еще много исследовательских и прикладных работ для выработки более или менее универсального набора показателей, а также методологии их извлечения и оценки.

Иными словами, требуется сформировать совершенно новый уровень управленческой культуры. А на это нужно время. Пока же аналитикам приходится ориентироваться на приоритеты отдельных, наиболее озабоченных оценкой эффективности учреждений и на опыт внедрения конкретных программных продуктов. А руководителям медучреждений всегда можно познакомиться с опытом наиболее передовых ЛПУ и удостоверится, глядя на опыт, что с внедрением информационной системы организация просто переходит в другое качество, получает новое измерение жизни. И это новое состояние невозможно исчерпывающим образом сопоставить с прежним состоянием через простой набор параметров.

К оглавлению

 

5. Что делать

Как водится, последний вопрос – «что делать?» Какие меры для улучшения качества проектов автоматизации медучреждений можно и нужно предпринимать прямо сейчас, не дожидаясь большей зрелости рынка и наступления светлого будущего.

Сейчас, как минимум, нужно ставить вопрос об обязательном включении консультационных работ в состав работ каждого проекта масштаба организации. Руководителям ЛПУ стоит осознать важности организации бизнес-процессов, как это было уже осознано менеджерами в других отраслях. В одних случаях подобные услуги может предоставить поставщик решения. В других – независимые консультанты. Наиболее эффективной, на наш взгляд, является связка из тех и других, что позволяет добиться и необходимого уровня квалификации и беспристрастности. При этом работа консультантов по реорганизации бизнес-процессов должна предшествовать техническому проектированию.

В рамках консультационного блока работ необходимо предусматривать классификацию проблем организации-клиента на две базовые категории. На те, которые подлежат решению с помощью информационных технологий и те, которые могут быть решены только организационными и административными методами. Без такой классификации велик риск смешать одно и другое, что в итоге оборачивается проблемами для всех, а не только для поставщиков системы (см. рисунок).

Также во многих случаях было бы совсем не лишним предусмотреть краткосрочные семинары для управленцев на этапе организационного проектирования. На этих семинарах нужно объяснять основные принципы и риски внедрения, указывать на естественные ограничения, присущие программным решениям, и обсуждать минимальные требования к организационным изменениям внутри ЛПУ.

Медицина предъявляет не меньшие, а в некоторых аспектах и более высокие требования к IT-проектам, чем любая другая предметная область. Сложившееся в России отставание медицины от других отраслей в уровне автоматизации и в культуре проектного управления отражается не только на отношениях между медучреждениями и поставщиками ПО, но и на темпах развития всего здравоохранения.

Наверное, стоит задуматься о расширении просветительских усилий в этой области не только силами отдельных участников рынка, но и на уровне общественных организаций, таких, например, как АРМИТ – «Ассоциации Развития Медицинских Информационных Технологий», а также в рамках специализированных семинаров и конференций.

Особое внимание следует также уделить подготовке IT-специалистов для медицины. Хотя соответствующие кафедры имеются сегодня во многих медицинских вузах, пока, к сожалению, не приходится говорить о массовом знакомстве студентов с современными программными решениями и с теми требованиями, которые предъявляет к молодым специалистам повседневная практика внедрения медицинских информационных систем.

Одним словом, для достижения принципиально более высокого уровня автоматизации здравоохранения всем нам предстоит еще много сложной и интересной работы.

схема

К оглавлению

 

PMT 2006-2017