О ПРОДУКТЕ
СЕРВИС МОБИМЕД
ДЛЯ ПАРТНЕРОВ
ВНЕДРЕНИЕ
ONLINE КУРСЫ
МЕДИАЛОГ ДЛЯ РЕГИОНОВ
FAQ
ПУБЛИКАЦИИ
ФОРУМ
КОНТАКТЫ
МЕДИАЛОГ НА ПРАКТИКЕ
ЗАДАТЬ ВОПРОС
О КОМПАНИИ
  Вход для пользователя  
      
      
 
 
  регистрация
  выслать пароль

Rambler's Top100
Rambler's Top100

ГЛАВНАЯ > ПУБЛИКАЦИИ > Необходимые условия успешного внедрения МИС

Необходимые условия успешного внедрения МИС

Версия для печати

 

Дмитрий Романов, руководитель группы внедрения системы МЕДИАЛОГ
Андрей Борейко, директор по маркетингу ООО «Пост Модерн Текнолоджи»
Источник: журнал «Лечащий врач», интернет-версия, июнь 2009

Дмитрий Романов, руководитель группы внедрения системы МЕДИАЛОГ

Андрей Борейко, директор по маркетингу ООО «Пост Модерн Текнолоджи»

Когда медицинская организация выбирает информационную систему, то, как правило, главный акцент делается на свойствах программного продукта. Свойства программного продукта – это, безусловно, один из ключевых факторов успешной автоматизации, который заслуживает отдельной статьи или даже серии статей. Однако в данной статье нам хотелось бы обратить внимание руководителей и IT-специалистов ЛПУ на другие, не менее важные условия эффективного внедрения и использования информационной системы.

Прежде чем рассматривать условия успешного внедрения промышленной информационной системы имеет смысл в общих чертах обрисовать процесс внедрения – из каких этапов и блоков работ он состоит (см. схему). Понятно, что схема содержит очень обобщенную картину и, конечно, нуждается в уточнении для каждого конкретного случая.

Процесс внедрения системы с точки зрения поставщика решения

Рис. 1. Процесс внедрения системы с точки зрения поставщика решения

Для успешного осуществления всех этапов и блоков работ руководству ЛПУ необходимо планировать свою деятельность, не полагаясь на то, что результат будет достигнут исключительно в результате работы подрядчика, поставщика системы. Внедрение – это серьезное изменение в характере работы организации, и без участия организации успешным быть не может. Уместно провести аналогию с получением образования. Академическая успеваемость, как известно, зависит не только от уровня преподавателей и качества учебников, но и от организованности и настроя студентов.

Перечислим в сжатом виде основные моменты, которые руководство ЛПУ должно учесть в процессе подготовки и планирования проекта:

  • Формирование предварительных требований в процессе выбор поставщика и программно-технического решения.
  • Формирование подробных требований к системе, то есть техническое задание на систему (ТЗ).
  • Подготовка инфраструктуры.
  • Организационно-кадровые решения, или формирование команды проекта со стороны ЛПУ.
  • Политико-административные меры и система мотивации персонала к использованию новой технологии.
  • Расстановка приоритетов внедрения, утверждение этапов и итеративное планирование.
  • Распределение функций между поставщиком решения и IT-специалистами ЛПУ как для периода внедрения, так и на этапе сопровождения системы.

Успех внедрения во многом обусловлен качеством подготовки и планирования проекта. Причем речь в данном случаен следует вести не только и не столько о проектных услугах поставщика решения (исходя из предположения, что выбранный поставщик располагает командой профессионалов в области проектной деятельности), сколько о тех внутренних задачах и ресурсах, которые, как показывает опыт наиболее успешных в плане автоматизации ЛПУ, должны быть рассмотрены руководством клиники при покупке любой промышленной системы. Детальный план, конечно, зависит от специфики конкретного решения, но многие задачи и ресурсные потребности являются типичными и будут присутствовать практически в любом крупном проекте.

Что представляет собой процесс формирования требований с точки зрения тех усилий, которые должны вложить в проект специалисты ЛПУ? Чтобы ответить на этот вопрос надо проанализировать перечень наиболее трудоемких работ, который отражает многолетнюю практику внедрения тиражной системы.

Итак, основные трудозатраты при внедрении содержатся в следующих видах работ:

  • формирование схемы бизнес-процессов с учетом всех факторов;
  • настройка пользовательского интерфейса;
  • настройка макетов документов;
  • обучение пользователей;
  • настройка отчетов и статистики;
  • наполнение базы данных, информацией необходимой для работы соответствующих служб.

Внимательно изучив этот перечень можно заметить, что из шести пунктов по меньшей мере пять требуют систематического участия специалистов заказчика, а по ряду моментов – их основательного погружения в процесс формирования требований.

Так, формирование схемы бизнес-процессов в данном отношении является наиболее комплексной задачей, в которой должны принимать участие и руководители среднего звена и руководство ЛПУ. То обстоятельство, что поставщик решения располагает наработками и успешными примерами реализации бизнес-процессов и что он приносит ту или иную технологию и схемы их описания, еще не означает, что клиника получает полностью готовую схему работы, которая априори учитывает все ее особенности и потребности.

Настройка пользовательского интерфейса также требует от медицинской организации мобилизации значительных временных ресурсов, но уже на уровне профильных врачебных специальностей. Это может быть не очень актуально для медицинских систем с жестко запрограммированным пользовательским интерфейсом. Но если клиника выбрала более или менее гибкое решение, что само по себе замечательно, то обратной стороной такого выбора окажется необходимость вникать во все предлагаемые возможности и совместными усилиями адаптировать продукт к требованиям конкретных врачей-специалистов.

В некоторых случаях усилия по совместной настройке приносят добавочный выигрыш, так как служат дополнительным (и весьма эффективным) средством обучения медицинского персонала. В самом деле, когда врач изучил необходимые ему набор форм, сделал замечания и получил новую версию интерфейса, то оказывается, что значительная часть самых ходовых функций им уже изучена и акцент в обучении можно делать на других, более сложных или реже используемых функциях системы.

Необходимо обеспечить участие специалистов клиники при настройке макетов документов, а также при настройке отчетов и статистики. Если в отношении внешних, обязательных отчетов объем настроек может быть невелик, то для внутренней отчетности, особенно экономического характера, ничто не может заменить знание и опыт собственных специалистов ЛПУ.

Таким образом, мы видим, что по большинству трудоемких моментов внедрения необходимо участие со стороны медицинской организации. Наполнение базы данных, несмотря на то, что эта работа напрямую связана с программным продуктом, также требует участия сотрудников ЛПУ.

Форма и объем этого участия зависят от того, внедряется ли система «с нуля» или на месте устаревшего программного решения. В первом случае медицинской организации потребуется заполнять часть базы данных фактически вручную, и это гораздо дешевле делать собственными силами под методическим руководством поставщика системы. Кроме того, это позволяет пользователям закрепить навыки, полученные при обучении и, что называется, «набить руку».

Во втором случае потребуется перезагружать старые данные в новую систему. Успех этого мероприятия, как правило, зависит от квалификации и осведомленности ИТ-специалистов ЛПУ или тех людей, которые поддерживали старую систему. Чем лучше они подготовят данные из старой базы к загрузке, тем меньше проблем возникнет при запуске новой системы. Данная проблема заслуживает отдельного рассмотрения, поскольку по теории миграции данных написана не одна  книга. Достаточно сказать, что при переходе с одной системы на другую миграция данных и затраты на нее являются одной из основных статей расходов проекта.

Переходя от задач по формированию требований к другим работам и этапам, можно убедиться, что и здесь от медицинской организации требуются систематические усилия для достижения приемлемых результатов автоматизации.

Среди этих усилий определенное место занимает подготовка материальной инфраструктуры. В теории необходимость установить компьютеры и подготовить локальную сеть до начала внедрения представляется самоочевидной. На практике вполне возможны ситуации, когда специалисты поставщика системы либо сталкиваются с отсутствием предусмотренных проектом технических средств, либо с их недостаточной подготовленностью. Кроме того, подготовка инфраструктуры должна включать в себя такие меры, как выделение помещений и техники для обучения персонала, поскольку во многих случаях проводить обучение непосредственно на рабочем месте оказывается сложно или невозможно.

Более сложные меры связаны с необходимостью принятия организационных и кадровых решений. А именно –  формированием команды проекта со стороны ЛПУ, состоящей из ответственных руководителей, ведущих специалистов и системных администраторов. Во главе этой команды должен быть либо директор организации, либо человек рангом не ниже заместителя директора. Далее, необходимо наделить эту команду полномочиями для предоставления необходимой поставщику информации и привлечения к проектным работам других сотрудников клиники, не вошедших в проектную группу.

Технические специалисты со стороны ЛПУ должны не только входить в состав проектной группы. Они должны с самого начала принимать участие в формировании требований и погружаться в проблематику внедряемого решения до такой степени, чтобы к концу внедрения они знали систему, ее устройство, функциональные возможности, сильные и слабые стороны не хуже сотрудников отдела внедрения поставщика.

Вышеперечисленные мероприятия будут неполными в отсутствие эффективных политических и административных рычагов, то есть системы вовлечения и мотивации персонала к использованию новой технологии. При внедрении комплексной медицинской информационной системы, то есть такого решения, которое охватывает не только учетно-административные и финансовые функции, но и клиническую информацию, требуется политическая воля руководства. Это, без преувеличений, может оказаться одним из ключевых факторов для успешного завершения проекта и получения положительного эффекта от использования информационных технологий.

Если для начала работы в новой системе критически важна политическая воля, то для конструктивного взаимодействия с поставщиком важно планирование и расстановка приоритетов. Проблема в том, что приоритеты ЛПУ, как их видит руководство, особенно на начальных этапах проекта, не всегда совпадают с логикой внедрения программного решения. Образно говоря, технология требует поставить сначала фундамент, а уж потом переходить к стенам и кровле. Подобная логика имеет место и в автоматизации. Но она может быть неочевидна заказчику, особенно если раньше он не имел опыта внедрения промышленных систем.

Поэтому уже на ранних этапах нужно гармонизировать представления обеих сторон о приоритетах и целях проекта. Это, помимо прочего, поможет составить верное представление о сроках проекта в целом и его отдельных этапов. Приоритетность влияет на этапность. А этапы, в свою очередь, определяют требования к ресурсам. Очень полезно планировать этапы с четкой фиксацией ответственных и задействованного персонала. После каждого такого короткого этапа полезно оценивать результаты и, при необходимости, вносить коррективы в план дальнейших действий и вносить уточнения в общий план проекта.

Наконец последним по счету, но не по значению идет в нашем списке вопрос о распределении функций или зон ответственности между поставщиком МИС и ИТ-специалистами ЛПУ. Данный вопрос актуален как для периода внедрения системы, так и на этапе промышленной эксплуатации и расширения функционала. Возможны несколько вариантов распределения функций между специалистами заказчика и поставщиком программного решения. Все они тяготеют к одной из трех обобщенных моделей, которые отличаются друг от друга объемом ответственности каждой из сторон и степенью самостоятельности заказчика:

  • полный аутсорсинг информационно-технологической поддержки (все делает подрядчик, включая поддержку инфраструктуры);
  • паритетная модель – более или менее равное распределение зон ответственности;
  • модель полного самообеспечения.

Практика показывает, что две крайние модели – полного аутсорсинга и полного самообеспечения – крайне редко бывают успешными в современных российских условиях. Недостатки крайних моделей взаимодействия – предмет отдельного анализа. В рамках данной статьи можно, упрощая, сказать, что полный аутсорсинг обходится заказчику слишком дорого при негарантированном качестве, а полное самообеспечение чревато низкой эффективностью и технологическим застоем.

В реальности преобладают смешанные модели, причем наиболее эффективным являются такое распределение функций, при котором процессные, рутинные работы (поддержка инфраструктуры, значительная часть работы с пользователями, текущие настройки, защита и сохранение данных) ведутся на стороне ЛПУ, а принципиально новые, проектные задачи, связанные с развитием системы и внедрением новых функциональных блоков выполняет, главным образом, внешний подрядчик. Такой подход позволяет оптимизировать стоимость, сохраняя приемлемые темпы развития и обновления информационной системы.

Конечно, внедрение информационной системы – тема весьма обширная. Существует много факторов, влияющих на успех подобного предприятия. Все факторы невозможно полностью охватить в рамках одной публикации. Мы были вынуждены оставить за скобками многие актуальные проблемы общего характера, особенности внедрения при переходе от старого программного продукта к новому и специфику внедрения информационной системы «с нуля». Хотя каждый из этих вопрос заслуживает самого детального обсуждения.

Вместе с тем, мы надеемся, что нам удалось показать один из ключевых и, как нам кажется, критических факторов успешного внедрения медицинской информационной системы. А именно – необходимость активного и систематического участия заказчика в лице руководителей и специалистов ЛПУ в планировании и проведении большинства работ на каждом этапе проекта комплексной автоматизации.

 

PMT 2006-2017