О ПРОДУКТЕ
СЕРВИС МОБИМЕД
ДЛЯ ПАРТНЕРОВ
ВНЕДРЕНИЕ
ONLINE КУРСЫ
МЕДИАЛОГ ДЛЯ РЕГИОНОВ
FAQ
ПУБЛИКАЦИИ
ФОРУМ
КОНТАКТЫ
МЕДИАЛОГ НА ПРАКТИКЕ
ЗАДАТЬ ВОПРОС
О КОМПАНИИ
  Вход для пользователя  
      
      
 
 
  регистрация
  выслать пароль

Rambler's Top100
Rambler's Top100

ГЛАВНАЯ > ПУБЛИКАЦИИ > Внедрение промышленной медицинской информационной системы с заменой морально устаревших программных решений

Внедрение промышленной медицинской информационной системы с заменой морально устаревших программных решений

Версия для печати

 

Дмитрий Романов, заместитель директора по внедрению МЕДИАЛОГ
Андрей Борейко, директор по маркетингу «Пост Модерн Текнолоджи»
Источник: Врач и информационные технологии, № 1, 2010, С. 30 – 35

Дмитрий Романов, заместитель директора по внедрению МЕДИАЛОГ
Дмитрий Романов

Андрей Борейко, директор по маркетингу «Пост Модерн Текнолоджи»
Андрей Борейко

В настоящей статье мы хотим рассмотреть проблемы внедрения в условиях замены старой медицинской информационной системы (МИС) на новую. Поскольку эпоха использования комплексных медицинских информационных систем в российских лечебных учреждениях началась относительно недавно, то замена старого программного решения на новое в настоящее время, как правило, означает переход с внутренней или кустарной разработки на промышленное решение.

Сказанное вовсе не обязательно означает, что в случае замены систем новое решение оказывается во всем лучше старого. Как будет показано ниже, новое программное обеспечение может даже в чем-то уступать прежним разработкам. Почему в таком случае ЛПУ все же решаются на замену? Каковы наиболее типичные причины и побудительные мотивы к смене медицинской информационной системы?

Основной причиной является развитие самого медицинского учреждения. Увеличение числа оказываемых пациентам услуг, географическое расширение деятельности и образование филиалов, приобретение новейшего диагностического и лабораторного оборудования с цифровым управлением – любой из этих процессов может поставить вопрос о степени соответствия старых программных продуктов новым условиям работы.

Дело в том, что внутренняя разработка, равно как и результаты труда временных привлеченных групп программистов, редко обладают способностью к масштабированию при резком изменение круга задач или объемов обрабатываемой информации. Данный недостаток связан с двумя факторами. Во-первых, с ошибками проектирования – первые версии «домашних» продуктов всегда создаются как небольшие, иногда узкоспециальные решения. Со временем они обрастают новыми функциями, которые включаются в архитектуру первоначального решения не самым оптимальным образом. Во-вторых, из-за отсутствия многих компонентов, которые у промышленных систем имеются по определению: документация, инструменты тестирования, управление версиями и т.п.

Указанные недостатки самописных программ могут быть неактуальны для ЛПУ на протяжении длительного времени – пока организация работает по заведенному распорядку и не производит сколь-нибудь значительных изменений в процессе оказания медицинских услуг. Но каждое серьезное изменение объемов и сложности работы может дестабилизировать работу информационной системы. Особенно в том, случае, когда она не обладает необходимым набором артефактов для своего развития и, строго говоря, системой не является.

Внесенные на скорую руку и недокументированные модификации программного кода (а такой режим разработки для самодельных программ является скорее нормой, чем исключением) рано или поздно не только затрудняют развитие, но и вызывают проблемы поддержки и даже могут парализовать работу всей организации. Конечно, лучше всего, если данные проблемы руководство успевает распознать заблаговременно. Замена информационной системы в пожарном порядке – далеко не самый благоприятный сценарий внедрения нового решения, каким бы хорошим оно ни было.

Спокойная и вдумчивая подготовка к замене медицинской информационной системы, безусловно, является одним из главных условий успешного перехода к новой технологии. Данная статья адресована тем руководителям и специалистам, которые уже имеют опыт эксплуатации медицинских информационных систем и задумались о смене инструмента автоматизации. Такие проекты внутри одной организации происходят нечасто. Вот почему так важно знать об их основных особенностях, включая как явные сложности, так и подводные камни.

Прежде всего, необходимо принимать во внимание то обстоятельство, что при переходе на новую систему проектная работа не ограничивается заменой программного продукта. Информационная система задействована на разных уровнях управления и в различных аспектах деятельности организации. Имеет смысл обозначить как минимум четыре группы задач, успешная реализация каждой из которых является критически важной для успеха проекта в целом. Итак, вот эти группы:

  1. техническая модернизация, то есть собственно замена программного или программно-аппаратного комплекса;
  2. изменение навыков и знаний персонала;
  3. трансформация системной и бизнес-логики;
  4. модернизация проектной культуры лечебного учреждения.

Рассмотрим подробнее каждую группу задач и проблемы, связанные с их решением.

1. Техническая модернизация

Техническая модернизация – это, собственно, то, что в подавляющем большинстве случаев занимает центральное место в планах руководства ЛПУ на ранних этапах проекта замены информационной системы. Со временем на передний план выходят и другие важные темы, но сама идея «поменять программу» ассоциируется именно с программным обеспечением – его качеством и возможностями.

Если идея замены ПО пустила корни и дала плоды, например, в виде тендера на поставку системы, то уже на конкурсном этапе вскрываются некоторые дополнительные аспекты. Так, становится понятно, что наряду с прикладным программным обеспечением может последовать замена и базового ПО, то есть операционных систем и систем управления базами данных. На горизонте может возникнуть задача модернизации оборудования, стоимость решения которой порой сопоставима со стоимостью программного обеспечения и услуг внедрения.

Задача технической модернизации включает в себя и более сложные вопросы. Например, проблему переноса данных из старой системы. Данная проблема содержит несколько аспектов, каждый из которых может существенно усложнить и замедлить выполнение проекта. Наибольшие трудности связаны с закрытостью устаревшего программного обеспечения – отсутствием полной и достоверной информации о его устройстве и принципах работы, начиная от программных алгоритмов и заканчивая структурой базы данных. Следует также упомянуть такую неприятность, как «замусоренность» данных – неблагополучное состояние базы данных, сопровождаемое обилием дубликатов, случайных и ошибочных записей.

Обычно в каждой программе есть свои особенности хранения данных. Зачастую они не покрывают всех реальных ситуаций, которые возникают в процессе эксплуатации системы. При появлении таких исключений разработчики находят решения и принимают определенные соглашения о том как реализовывать ту или иную ситуацию. Хорошо, если это делается в рамках единой системной логики. К сожалению, весьма часто решения принимаются, что называется, «по месту» и при этом не документируются. При смене информационной системы приходится решать данные вопросы заново.

В дополнение к упомянутым сложностям практически всегда отсутствуют четкие алгоритмы переноса данных за исключением тех случаев, когда у поставщика нового решения уже есть опыт демонтажа именно такой устаревшей системы. Понятно, что такая ситуация возможна только при замене пускай устаревших, но промышленных решений. И она непредставима в отношении самописных или кустарных разработок.

Несмотря на серьезность описанных проблем, их, тем не менее, трудно отнести к разряду основных. Их решение в значительной степени зависит от квалификации поставщика новой медицинской информационной системы и от наличия под рукой хотя бы одного специалиста, знакомого со старой. Так или иначе данные проблемы решаются. Только в очень редких случаях они могут полностью парализовать проект. Гораздо большую сложность составляют проблемы иного рода – связанные с людьми и привычными методами работы.

2. Изменение навыков и знаний персонала

Медицина относится к тем видам деятельности, где кадры, действительно, решают все или почти все. Именно поэтому отношение персонала к новой системе может быть более критичным для внедрения, нежели технические сложности замены ПО и переноса данных. Нежелание сотрудников менять привычный порядок работы может оказаться фатальным для любого проекта автоматизации.

Руководителю необходимо различать два фактора, которые вызывают негативное отношение врачей и медперсонала к новой информационной системе. С одной стороны, может иметь место обычный саботаж. Людям свойственно держаться за свои привычки и сопротивляться переменам. Если активное меньшинство специалистов, открытых к освоению новых технологий, не имеет достаточного влияния в организации в силу ее размеров или по другим причинам, а пассивное меньшинство пользователей преобладает и даже выдвигает своих лидеров, то требуется политическая воля и даже некоторая жесткость для успешного претворения в жизнь планов по внедрению новой системы.

С другой стороны, сопротивление переменам может происходить не только от злого умысла, но по объективным причинам. Полученные некогда навыки работы доводятся до автоматизма, что, вообще говоря, служит условием эффективной работы в заданных условиях и, более того, является неотъемлемой частью профессионализма медицинских работников. Поэтому наряду с дисциплинарными требованиями очень полезно озаботиться тем, чтобы расширение знаний и обновление профессиональных навыков происходили менее болезненно.

Иными словами, освоение новой системы должно сопровождаться не только негативными эмоциями. Оно должно быть связано с положительными стимулами. А процесс и формы обучения могут быть организованы так, чтобы минимизировать сложности в освоении нового инструмента. Здесь сыграют свою роль и свойства медицинской информационной системы – ее способность к адаптации под конкретную организацию и даже под требования отдельного специалиста, и квалификация поставщика решения и творческий подход руководства ЛПУ.

3. Трансформация системной и бизнес-логики

Задачей, непосредственно связанной с переподготовкой персонала, но обладающей еще более высоким уровнем сложности является трансформация бизнес-логики организации. Сложность связана не только с множеством деталей, неизбежно всплывающих при автоматизации основных процессов, но также с тем обстоятельством, что в рамках информационной системы бизнес-логика неотделима от логики и архитектуры системного решения.

Как убедительно показывают отцы-основатели современных методов системного проектирования , терминология и вся модель, заложенная в систему, представляет собой сплав из понятий предметной области (то есть, в данном случае – технологического процесса ЛПУ), с одной стороны, и понятий системной архитектуры, с другой. Ведь информационная система это не только программное обеспечение но еще и совокупность терминов, алгоритмов и схем принятия решений. Старая программа может во многом определять словарь пользователей, в ней могут быть другие подходы к хранению данных и т.д. и т.п.

Область системных понятий у разных разработчиков может отличаться в значительно большей степени, чем бизнес-логика работы разных лечебных учреждений. Иными словами, у старой и новой системы кроме родового названия «система» может быть мало что общего.

Таким образом, в результате замены информационной системы изменения затрагивают не одну изолированную область, как это может казаться на первый взгляд (была одна программа, затем ее поменяли на другую), а три. Меняется бизнес-логика, логика построения системы, а также принципы их сочетания и взаимодействия, реализуемые в рамках комплексного решения.

Рассмотрим конкретные проявления данной коллизии. Один из наиболее характерных примеров – проблема воспроизведения в новой системе множества полезных наработок, которые были в старой. В процессе своей эволюции любая информационная система обрастает массой всевозможных дополнений, которые делаются для расширения начального или стандартного (у тиражных решений) функционала. Часто такие дополнения делаются сторонними разработчиками, но в результате воспринимаются как органичная часть системы.

В ходе внедрения нередка ситуация, когда отсутствие такого расширения в новом продукте вызывает негативную реакцию, поскольку отсутствующая функциональность уже воспринимается как стандарт, а непростая история ее появления в старой программе давно предана забвению. При этом может быть даже поставлен вопрос о необходимости отказа от новой системы.

Решением данной проблемы может служит максимально полное предпроектное обследование, со спецификацией всех функциональных требований. В ходе такого обследования можно будет, в частности, оценить насколько те или иные функции необходимы и, если они действительно нужны, выяснить возможность доработки новой системы с учетом этих требований. Необходимо отметить, что разные промышленные решения обладают разным уровнем адаптивности. И лучше всего выяснить пределы «эластичности» нового решения на этапе выбора продукта, в крайнем случае – на этапе обследования.

Отсутствие какой-то функции в новой системе в привычном виде не всегда является однозначным минусом. Может оказаться, что те же задачи могут быть настроены в новом инструменте более оптимальным образом. Случается, у заказчика МИС возникает искушение настроить новую программу до запятой как старую. Особенно если высокий уровень адаптивности новой системы позволяет надеяться на возможность такой настройки. Дабы не ломать сложившихся стереотипов от новой системы пытаются требовать точного повторения старой, что часто приводит к нетривиальным ситуациям, которые могут завести проект в тупик. К таким требованиям стоит подойти критически.

Не так уж редки ситуации, когда функциональные требования основаны на нечеткой формализации и стоящие за ними бизнес-процессы не были должным образом описаны и подвергнуты анализу. Предпроектное обследование – именно то время, когда у организации есть редкая возможность пересмотреть свою практику работы и провести корректировку бизнес-процессов при сравнительно низких издержках, а главное, с возможностью воплотить в новой системе наиболее разумные и полезные улучшения.

4. Развитие проектной культуры руководства ЛПУ

Описывая проблемы внедрения с заменой старой системы на новую мы подошли к тому уровню задач, которые представляют наибольшую сложность для руководителя медицинского учреждения. До сих пор речь шла о тех задачах, при решении которых управляющее воздействие направлено на внешние (для руководителя) объекты: технические средства, персонал, бизнес-модель и архитектура информационной системы. Теперь же разговор пойдет о развитии проектной культуры, то есть о том, что в значительной степени относится к сознанию и управленческой культуре самих руководителей. А себя, как известно, изменить бывает сложнее, чем окружающий мир.

Опишем вкратце те симптомы, которые заставляют обратить особое внимание на данную группу задач. Среди основных проблем следует упомянуть проблему целеполагания. Довольно часто у руководства медицинского учреждения отсутствует понимание того какой эффект должен получиться в результате внедрения новой информационной системы. Даже имея опыт внедрения и эксплуатации информационных систем, руководители ЛПУ не всегда могут четко сформулировать какого результата от замены систем они ожидают. В результате – отсутствие как четких планов, так и ясных методов оценки результата внедрения.

Кроме того, на этапе внедрения нередко вскрываются пробелы в понимании руководителем отдельных аспектов деятельности собственной организации. Оказывается, что разные подразделения и сотрудники могут по-разному понимать логику бизнес-процессов как на своем, так и на смежном участке работы. Такие нестыковки рано или поздно приводят к конфликтным ситуациям. В условиях лоскутной автоматизации или низкой дисциплины использования информационной системы данные конфликты часто разрешаются неформально. И такой метод решения может устраивать все стороны конфликта.

При смене систем многие такие ситуация приходится разбирать заново и искать более формализованное решение. Проблему составляет даже не столько само наличие организационных конфликтов и сопутствующих им неформальных решений, сколько готовность руководителя к таким изменениям, его способность «вынырнуть» из административной рутины и совместно с ключевыми специалистами и поставщиком решения найти наиболее оптимальное решение.

Крайне редко можно встретить лечебное учреждение, у руководителей которого имелись бы готовые наработки по организации внедрения, например, в форме регламентов или паспорта проекта. В данных условиях не приходится удивляться тому, что внедрению предшествует неправильная оценка трудозатрат, необходимых для выполнения всех необходимых настроек новой системы. Сплошь и рядом можно наблюдать отсутствие понимания многих из вышеперечисленных проблем, связанных с внедрением: технических сложностей, важности человеческого фактора и т.д.

Чем вызваны эти трудности? Было бы несправедливо обвинять в них руководителей ЛПУ. Наряду с человеческими недостатками здесь, безусловно, присутствует системная проблема. Теория и практика проектного управления различает проектную и процессную деятельность. Причем эти различия можно отнести не только к характеру деятельности, но и к навыкам руководителей, возглавляющих разные типы организаций. Проекты ограничены во времени, они имеют цель и жизненный цикл. Процессы же не имеют таких четких целей, хотя и обладают порой значительным уровнем технологической сложности.

Медицинские организации в массе своей относятся к процессному типу деятельности, что накладывает определенный отпечаток на их управленческую культуру. Врачи и руководители клиник довольно часто характеризуют значительную часть своей работы как рутину. Когда в медицинскую организацию приходит поставщик информационной системы, то происходит встреча двух типов управленческих культур – проектной и процессной, встреча, которая не всегда проходит с полным взаимопониманием.

Как любая организация, где преобладает процессная, а не проектная деятельность, ЛПУ может испытывать трудности всякий раз, когда возникает задача выполнить сложный проект – будь то ремонт здания или внедрение МИС. При взаимодействии с малыми группами разработчиков (сторонних и, тем более, своих) руководство ЛПУ может позволить себе «не опускаться» до «технических деталей». Кустарные разработчики, в свою очередь, имеют свойство подстраиваться под любые требования заказчика, лишь бы сохранить клиента, что ведет к разрушению такого важного компонента проектного управления, как управление требованиями. Соответственно, при переходе на промышленное решение данную задачу приходится ставить и решать практически с нуля. Это лишь один из примеров того, почему лечебным учреждениям для успешного внедрения МИС требуется своего рода прививка проектной культуры.

Именно поэтому мы считаем важным обратить внимание профессионального сообщества на необходимость развития проектной культуры внутри лечебных учреждений. Добиться этого можно, главным образом, за счет развития новых направлений менеджмента и соответствующих им новых специальностей. Таких, которые сочетали бы в себе знание процессов управления ЛПУ, общих стандартов проектного управления и практики реализации ИТ-проектов в медицине. Не так важно как именно будут называться подобные специалисты – CIO, проджект-менеджеры в здравоохранении или каким-то другим термином. Важно понимать необходимость подобного сплава знаний и навыков и признавать за ним решающее значение, когда речь идет о таком непростом виде проектной деятельности, как замена медицинской информационной системы.



Внедрение МИС с заменой старых решений (PDF версия статьи)

PMT 2006-2017